« Terug naar nieuwsoverzicht

ABN AMRO gooit roer om rond inhuur externen

woensdag, 23 oktober 2013

Gerrit Zalm kondigde het tijdens een congres over interim management in januari 2011 al aan. De ABN AMRO gaat anders om met het inhuren van externen. Minder generieke interim managers. Meer tijdelijke, gespecialiseerde experts voor specifieke projecten. En of ze van een gerenommeerd bureau komen, dat is voor Zalm niet van belang. “Het is hooguit een indicatie van kwaliteit. Het gaat om de vent en niet om de tent.”

Een ander type interimmers, anders kijken naar reputaties, naar kwaliteit; dat vraagt ook een andere kijk op het inhuren van die interim professionals. En om aan een andere manier van het organiseren van die inhuur. Dat is precies wat er bij ABN AMRO is gebeurd. Achter de schermen is er twee jaar hard gewerkt aan een nieuwe visie en een nieuw inhuurmodel: External Staffing 3.0. Tijd voor een gesprek met Marc Henselmans, manager External Staffing bij ABN AMRO en Robert Heier, programmamanager. Over die nieuwe visie. En over hoe je een grote organisatie meekrijgt in zo’n majeur HR project.  

Onvrede 
Heier, van het bureau Sinuo, werd in november 2011 gevraagd om als extern programmamanager dit traject te begeleiden. Als apart project naast de staande organisatie, want de winkel moest tijdens de verbouwing wel open blijven. 

Voor Heier, die eerder complexe HR projecten leidde bij organisaties als Fortis, Aegon en DSM, was de eerste stap ‘langzij komen’ zoals hij dat zelf omschrijft. Wat zijn de heersende opinies, hoe lopen inhuurprocessen nu? Waar liggen aanwezige puzzelstukken om te komen tot een nieuwe aanpak op inhuur? “Veel luisteren dus. Visie, meningen, opvattingen genoeg. Ook beelden waar het met inhuur naar toe moest. Mijn rol was vooral die beelden te concretiseren. Smart te maken en consequent, stap voor stap vertalen. Okee, als je A wilt, dan betekent dat B.” 

Startpunt voor de verandering rond het inhuren van externen was de toenemende vraag naar specialisten vanuit `de lijn. De leveranciers van externen kwamen volgens de inhurende managers – de interne klanten van de afdeling External  Staffing - te vaak met te algemene kandidaten. Ze misten kwaliteit en de spoeling aan de benodigde topspecialisten was te dun. Heier: “Daarbij kwamen we ook te weinig in contact met de snel groeiende markt van zzp’ers. En juist daar zit een deel van de specialisten die we nodig hebben.” 

Henselmans vult aan: “We wilden ook weer meer rechtstreeks contact hebben met kandidaten. Actief zoeken naar en vinden van het juiste talent. Zowel nu als in een toekomstige krappe arbeidsmarkt. Onze afdeling recruitment gelooft in de kracht van ‘referrals’. Dan is het logisch dat je dat ook bij inhuur doet. Het nieuwe inhuurproces moest daar meer ruimte voor geven. Het betekende overigens ook een flinke omslag voor de afdeling External Staffing die tot dan toe toch primair een meer administratieve, procesrol had.” 

Visie in ontwikkeling   
Aanleiding genoeg dus voor een andere inhuurstrategie, en operatie. In die volgorde.

“We besloten langs twee pilaren het inhuurproces te ontwikkelen. Een keuze gebaseerd op de wensen van onze interne klanten en trends in de arbeidsmarkt”, aldus Marc Henselmans.

“De eerste pilaar is het uitkiezen van specifieke leveranciers per functiegebied. Daarmee sluiten we aan bij het doelgroep-denken dat bij onze recruitmentafdeling al veel verder ontwikkeld was. De tweede pilaar is het opzetten van een infrastructuur om rechtstreeks zaken te doen met Zzp’ers. Een marktplaats met opdrachten en het ontwikkelen van een zzp-community.”  

Via een zogenaamd target operating model vertaalde het projectteam  deze strategie naar operationele doelstellingen en eisen aan leveranciers. 

Het lijkt een tamelijk eenvoudig stappenplan. De werkelijkheid is complexer. Heier: “Natuurlijk loopt zo’n project nooit in een rechte lijn. Gedurende de rit ontstaan nieuwe inzichten, worden nieuwe prioriteiten gesteld. Een project gaat soms wat meer naar rechts, dan naar links. Daar moet je je ook niet door laten afleiden. Als je maar zorgt dat het uiteindelijke doel helder blijft. En dat er ritme in het project komt. Dan hou je tempo.” 

Eisen aan leveranciers   
 
Robert Heier: “Vergis je niet. De hele markt van het inhuren van externen is zo dynamisch, er gebeurt zo veel. Ook leveranciers zijn lang niet altijd in staat die dynamiek bij te houden en met kant en klare oplossingen te komen. Maar goed, dat is ook niet zo erg. We wilden als bank immers zelf voorop lopen!” 

Zo wilde ABN AMRO graag één integrale oplossing hebben waarin zowel een VMS zit (beheersysteem inkoop), als een marktplaats plus de  mogelijkheid om een (online) community voor Zzp’ers in te richten. Uit de informatieronde langs mogelijke leveranciers bleek die combinatie (nog?) niet voorhanden in de markt. “We hebben toen de keuze gemaakt om een knip te maken. De VMS en brokerfunctie hebben we ingekocht. De tooling voor de community hebben we met de leveranciers ontwikkeld.” 

De ABN AMRO kwam uit op een combinatie van Nétive en Yacht Externen Management (YEM). Met deze partijen is de visie rond het inhuren van externen naar tevredenheid vorm en inhoud gegeven. 

Scherpte in wensen en eisen systeem 
Cruciaal is volgens Heier dat er veel tijd en energie is gestoken in het RFI en RFP traject, de fases waarin leveranciers benaderd zijn voor informatie en daarna op een aanbod. “Met het opstellen van de ‘requirements’ maak je expliciet wat je van je leveranciers verwacht. Daar maak je je wensen heel concreet. Dat is belangrijk richting de leveranciers. Maar minstens zo belangrijk is het om zo intern helderheid te krijgen. 

Je ziet in deze fase bij organisaties soms een competentiestrijd ontstaan tussen External Staffing en de afdeling inkoop. Dat was bij ons geenszins het geval. In de driehoek External Staffing, inkoop en recruitment hebben we optimaal samengewerkt en gebruik gemaakt van elkaars specifieke kennis en ervaring.”   

Vinden, volgen, verbinden
Marc Henselmans: “Met de nieuwe manier van werken én de nieuwe tooling zetten we in op het ‘vinden, volgen en verbinden’ van externen. Zo gaan we de kwaliteiten van die externen die bij ons een opdracht hebben gedaan vast leggen. In ons eigen systeem. We kunnen zo die kandidaten zelf benaderen wanneer daar behoefte aan is. Dan zijn wij in de lead. 

Er is ook een eerste stap gezet om communities van interim professionals op te zetten. Zowel online als offline. Op die manier kunnen we interim professionals betrokken houden bij ontwikkelingen binnen de bank, ook als ze geen opdracht bij ons doen.”   

De marktplaats met opdrachten die is ontwikkeld voor de zzp’ers is vooralsnog alleen toegankelijk voor de leden uit de zzp community. Een bewuste keuze. Henselmans licht toe: “We gaan eerst een betere band opbouwen met een groep goed functionerende interimmers die bij ons opdrachten doet of gedaan heeft. We vullen onze database met warme contacten en bouwen daarmee de community op. Die community en hun contacten is samen met het kanaal van gespecialiseerde leveranciers op dit moment voldoende”. Op de ‘Werkenbij’-site van de ABNAMRO is wel een aparte rubriek ingericht voor interimmers om in contact te komen met interim professionals die nog niet bekend zijn bij de bank.

Sleutelfactoren 
Het fundament van External Staffing 3.0 bij ABN AMRO is gelegd. Robert Heier praat nog in de ‘wij-vorm’, ondertussen is hij al gestart met een nieuw HR project. Hij blikt nog even terug op de sleutelfactoren van zijn project bij External Staffing. “Om te beginnen was het belangrijk dat er een notie binnen de organisatie was dat je inhuur er niet even bij doet. Als flexibele organisatie is het goed inregelen van je inhuur van externen cruciaal. Het is dus zaak te blijven luisteren naar wat de lijn wil en gedurende het ontwikkeltraject in contact te blijven over hoe we onze dienstverlening gingen verbeteren. Daarnaast lag de sleutel van het succes van dit traject ook zeker in de samenwerking tussen verschillende afdelingen: Recruitment, Procurement en External Staffing. Je hebt hun betrokkenheid én kennis hard nodig.”

« Terug naar nieuwsoverzicht